• BIST 88.735
  • Altın 229,592
  • Dolar 6,0368
  • Euro 6,8881
  • İstanbul 26 °C
  • Ankara 25 °C

Strateji rakipten farklı faaliyetleri seçmektir

Doç,Dr.Yetkin Bulut

Strateji - 1

 Reel sektörün yaşadığı en büyük ikilemlerden bir tanesi strateji ile operasyon etkinliği kavramlarını birbirine karıştırmasıdır.
Verimlilik olgusu kalite ve hız arayışı belirgin bir şekilde yönetim aracı ve tekniği üretmiştir. Bunlardan en başlıcaları “toplam kalite yönetimi”, “kıyaslama”, “zaman temelli rekabet”, “dışarıdan temin”, “değişim mühendisliği” gibi kavramlardır. Bu kavramları hemen her sektör kendisine adapte etmek için emek ve zaman harcadı. Bu uğurda ciddi yatırımlar yapmak durumunda kaldılar.
Bu kavramları işletmelerine adapte edebilen şirketlerde ciddi farklılıklar kendisini gösterdi. Ancak sürdürülebilir kârlılığı yakalayamayan işletmeler sadece bu kavramların gerektirdiği eğitimleri ve danışmanlık hizmetlerini aldılar o kadar. Yaşam stili halin getirilemeyen ve bu yüzden de sürdürülebilir kârlılığı yakalayaman işletmeler hüsrana uğradı. Yöneticiler söz konusu kavramları anlamakla zaman geçirirken işletmelerinin odak noktasında yer alan sorunlara uzak kaldılar.
Hem Operasyon etkinliği hem de strateji nihai olarak bir girişimin esas hedefi olan üstün performans için gereklidir. Ancak ikisi de farklı işlevler görür.
Bir şirket ancak koruyabileceği bir farklılık ortaya koyabilirse rakiplerinin önüne geçebilir. Müşterilerinde daha büyük değer sunması daha düşük maliyetle makul bir değer yaratması ya da ikisini birden yapması gerekmektedir. Bu durumda işletmelerin en yüksek kârlılığa ulaşabilmesi için daha büyük değer sunması gerekir. Daha büyük değer sunması bir şirketin daha yüksek ortalama birim fiyatı talep edilmesini sağlar. Daha büyük etkinlik ise daha düşün ortalama fiyatı verir.
Operasyon etkinliği benzer faaliyetleri rakiplerden daha iyi yürütebilmek demektir. Operasyon etkinliği verimliliği kapsar ama onunla sınırlı değildir. Bir şirketin örneğin ürünlerdeki kusurları azaltarak ya da daha iyi ürünleri daha hızlı geliştirerek girdilerinden daha iyi faydalanmasını sağlayan bir dizi uygulamasını içerir. Tam tersine stratejik konumlandırma rakiplerden farklı faaliyetler yürütmek veya benzer faaliyetleri farklı yollardan yürütmek anlamına gelmektedir. Operasyon etkinliğinde Japonlar dünyada 1 numarada yer almaktadır.
Operasyon etkinliğinde sürekli iyileştirme yüksek kârlılığa ulaşmak için gereklidir. Ancak genelde yeterli değildir. Çok az şirket uzun dönemde operasyon etkinliği açısından rekabette başarılı olabiliyor ve rakiplerin önüne geçmek gün geçtikçe zorlaşıyor. Bunun en belirgin nedeni ise en iyi uygulamanın hızla yayılmasıdır. Rakipler yönetim tekniklerini yeni teknolojileri girdi gelişimlerini ve müşteri ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik mükemmel yöntemleri hemen taklit ediyorlar. En hızlı yayılanlar en genel çözümler oluyor. Operasyon etkinliğinin bu kadar hızla yayılmasındaki en önemli etkenlerden birisi de danışmanların süreçte oynadıkları rollerdir.
Operasyon etkinliğinin yetersiz kalmasının nedenlerinden birisi de rekabetin yakınlaşmasıdır. Başka bir anlatımla şirketler ne kadar çok bencmarking yaparsa aslında birbirlerine o kadar çok benziyorlar. Bu da aynı teknikleri kullanan yüzücülerin aynı kulvarda yarışmasına çok benzer bir hal almaktadır.
İşletmecilerin operasyon etkinliği kavramında dikkat etmesi bir gereken durum da operasyon etkinliğinde etkileyici kazançların ömürlerinin kısa hale gelmesidir. Yani bir şirket operasyon etkinliği sonucunda elde ettiği rekabet üstünlüğü şirketleri en fazla 10 yıl idare eder hale getirmektedir.

Strateji özgün faaliyetleri gerektirir.

Rekaet stratejisi farklı olmayı gerektirmektedir. Özgün bir değer karışımı sunmak için farklı bir faaliyetler grubunu bilinçli olarak seçmek gerekir.
Örneğin Southwest Airlines şirketi orta büyüklükteki şehirler ve büyük şehirlerdeki tali havaalanları arasında kısa mesafeli düşük maliyetli aktarmasız hizmet sunan bir şirkettir. Şirket büyük havaalanlarında hizmet vermekten kaçınmakta ve uzun mesafeli uçuş yapmamaktadır. Havayolu şirketinin sık hareket etmesi ve düşük tarifeli fiyat hassasiyeti olan ve diğer türlü otobüs ya da arabayla seyahat edecek olan müşterileri ve başka rotalarda tam hizmet talep edecek konfor taraftarı yolcuları çekmektedir.
Çoğu yönetici maalesef stratejik konumlandırmayı müşterileri açısından tarif etme hatasına düşmektedir. Ancak stratejin özü faaliyetlerdir; faaliyetleri rakiplerden farklı biçimde yürütmesi ya da farklı faaliyetler yürütmeyi seçmektir. Aksi taktirde strateji rekabete dayanamayacak bir pazarlama sloganından başka bir şey olmaz.
Stratejik konumlar birbirini dışlamayan ve çoğu zaman kesişen 3 ana kaynaktan doğar. Birincisi konumlandırma bir sektörün ürün ve hizmetlerinin alt kümesini üretmeye dayanır. Örneğin motor yağı alanında uzman bir şirketin otomobille alakalı da olsa başka bir işle uğraşmaması gibi.
Konumlandırmadaki ikinci temel kaynak ise konumlandırmanın belirli bir müşteri grubunun ihtiyaçlarının tümüne ya da çoğuna hizmet etmeyi temel alabilir. IKEA’nın bir evin tüm eşyalarını karşılama değer önerisi sunması gibi. Benzer şekilde bir kişi bireysel olarak iş seyahatine gittiği zaman ihtiyaçları ile ailesi ile birlikte tatile gittiği zamanki ihtiyaçlarının ve buna bağlı olarak satın alma kararlarının birbirinden farklı olması gibi
Konumlandırmadaki üçüncü temel farklı şekillerde erişme imkanı olan müşterileri segmentlere ayırmaktır. Müşterilerin ihtiyaçları temek olarak birbirine benzer olsa da müşterilere ulaşma şekilleri birbirinden farklı olacaktır. A gurubu müşteriler için kullanılacak olan mecralar ile C grubu müşteri için kullanılacak mecralar birbirinden farklı olacaktır.
Konumlandırma sadece kendine iyi bir niş yaratmak anlamına gelmez. Strateji farklı bir faaliyet dizisi içeren özgün ve değerli bir konum yaratmaktır. Tek bir ideal konum olsaydı stratejiye gerek olmazdı. Şirketler tek bir basit zorunlulukla karşı karşıya kalırdı: o konumu keşfetme ve herkesten önce ele geçirme yarışını kazanmak.
Stratejik konumlamanın özü rakiplerden farklı faaliyetleri seçmektir. Tüm çeşitleri üretmek tüm ihtiyaçları karşılamak ve tüm müşterilere erişmek için en iyi seçenek aynı faaliyet grubu olsaydı şirketler kolayca birinden diğerine geçebilir ve operasyon etkinliği performansı belirler idi.
 

Bu yazı toplam 2476 defa okunmuştur.
Yazarın Diğer Yazıları
Tüm Hakları Saklıdır © 2006 Türkiye Turizm | İzinsiz ve kaynak gösterilmeden yayınlanamaz.